Praca zespołowa w korporacji: Razem można więcej!

Ze współpracą jest jak z miłością. By stworzyć dobry związek, dobrze jest być szczęśliwym solo. By dobrze współpracować, warto być pewnym swoich umiejętności. Co ważne – w obu przypadkach, gdy się uda, może być bardzo przyjemnie.

Każdy skądś to zna. Jest do zrobienia część korporacyjnego projektu, pięć osób przystępuje do pracy. Osoba A stwierdza, że to proste i zagarnia dla siebie jak najwięcej. B miga się od roboty. C boczy się na D, a D każdy krok konsultuje tysiąc razy. Zupełnie inaczej niż E, który wprawdzie jest świetny, ale ceni sobie milczenie – wydobycie od niego jakiejkolwiek informacji wymaga od pozostałych sporego nakładu sił. Łączy ich tylko jedno – przekonanie, że ich część projektu jest najważniejsza, a innym działom – marketingowi, sprzedaży, czy nie daj Boże, księgowości – nic do tego.

Nawet jeśli to nieco przerysowana sytuacja, to nie odbiega daleko od korporacyjnych standardów. Bo nie lubimy współpracować, nie potrafimy tego robić i, co gorsza, nie mamy dobrych wzorców: szefowie rekrutujący się często spośród pracowników, którzy mieli najlepsze wyniki, chętniej doceniają pracę indywidualną niż zespołową. Indywidualne wyniki premiują też firmy.

„Kiedy niedawno usłyszałam, że szef HR wielkiego przedsiębiorstwa zapowiada, że zmieniają system premiowania: zamiast talentów będą nagradzać tych, którzy szczególnie dobrze współpracują, aż zapiszczałam z wrażenia” – mówi dr Dorota Wiśniewska-Juszczak, psycholożka i trenerka biznesu ze Szkoły Wyższej Psychologii Społecznej (SWPS). Oczywiście, najłatwiej zrzucić wszystko na skostniałą organizację i uznać, że nic na to nie poradzimy. Jednak jak dobrze wiedzą wszyscy, którzy choć trochę interesują się coachingiem, zmiana zaczyna się w głowie. Własnej, a nie szefa działu, czy tym bardziej prezesa międzynarodowego koncernu.

Wyspa egoistów:  skąd niechęć do współpracy?

Ustalmy zatem, skąd nasza niechęć do współpracy. Pierwszą z przyczyn może być samoocena. I to zarówno ta zbyt niska, jak i zbyt wysoka, a przede wszystkim niestabilna. „Niestabilność jest dość charakterystyczna dla osobowości narcystycznych, które nie chcą narażać się na informacje zwrotne i w związku z tym wolą pracować same, bo współpraca naraża na uwagi innych” – tłumaczy Dorota Wiśniewska-Juszczak.

Po drugie niechęć do współpracy bierze się z braku zaufania – nie tylko do cudzych umiejętności, ale – co gorsza – cudzych intencji. Najgorzej, gdy zakładając złe intencje, podejmujemy makiaweliczne gry: manipulujemy, by wyprzedzić domniemane ruchy innych. To potrafi skutecznie zniszczyć atmosferę.

Po trzecie zaś, i być może najważniejsze, niechęć do współpracy wynika z egoizmu. Choć on, paradoksalnie, powinien sprzyjać współpracy. „Ludzie z natury są indywidualistami. Tyle że może to przerodzić się albo w rywalizację, albo w kooperację” – mówi Magdalena Robak, trenerka zajmująca się m.in. szkoleniami pracowników i menedżerów. „Mój znajomy powiedział kiedyś, że współpracuje z ludźmi wyłącznie z egoizmu. Wie bowiem, że aby sobie zrobić dobrze, musi zrobić dobrze innym. Ja dodałabym do tego, że nie jesteśmy wyspą: żeby zrealizować swoje cele, po prostu potrzebujemy innych ludzi” – tłumaczy Robak. I nie pozostawia wątpliwości: nawet jeśli okiełznamy to, co w nas złe, nie staniemy się mistrzami kooperacji bez wsparcia firmy, a przynajmniej szefa.

To dlatego, że podstawowym warunkiem współpracy jest przekonanie o wspólnym celu i stworzenie warunków, które tę współpracę wspierają. A to potrafi tylko dobry lider. Jeśli jasno rozdzieli zadania i zakres odpowiedzialności, określi reguły gry, ludzie nie będą wchodzić sobie w kompetencje tylko po to, by udowodnić, że potrafią więcej niż koledzy, czy też negować działań innych, by zostać zauważonymi. „Dobry lider umie tak pokierować zespołem, że ludzie po prostu wiedzą, co, dlaczego i jak mają robić” – wyjaśnia Magdalena Robak.

Niestety, nie jest to reguła. „Powoli to się zmienia, ale wciąż jeszcze w firmach droga awansu wiedzie przez indywidualne osiągnięcia. Szefem sprzedaży zostaje przeważnie ktoś, kto miał najlepsze wyniki. Potem, w lęku o swoją posadę, wciąż pracuje na siebie. Nie docenia osiągnięć podwładnych; jeśli ktoś zrobi coś dobrze, lubi stwierdzić, że to dzięki jego wskazówkom. Zamiast grać na zespół, wciąż pokazuje, że to on jest najlepszy” – zauważa Dorota Wiśniewska-Juszczak. „Przyznanie się przed sobą, że kieruje się ludźmi, któ- rzy też są dobrzy, wymaga dojrzałości”.

  • Kategoria: Praca
  • Data:
  • Źródło:
    • Coaching Extra 1/2014
  • c
Komentarze